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La santé en régime minceur, les malades traités comme des voitures
C'était un mois avant la COVID-19

L’hospitalisation de nombreux malades de la Covid-19 a mis en lumière un phénomène dans le secteur de la santé en France et au Québec : les effets de l'implantation d’un système d’organisation du travail.  La gestion « lean ou le système Toyota », originellement implantée dans le secteur automobile a fait son apparition dans le domaine des services de santé à partir de l'an 2000.   « La culture du silence » entretenue « sciemment » par les gouvernements pour taire le fait que les soins de santé sont maintenant dispensés à la va-vite, à l’image d’une chaîne de montage, fragilise les citoyens les plus vulnérables, dénoncent des centaines de médecins, chercheurs et ex-gestionnaires de la santé.  Nous verrons de quoi il s'agit et ses effets pervers sur la santé des patients et intervenants autant au Québec qu'en France.  Note du webmestre: comme il faut bien vous présenter la chose, le texte est un peu technique au début, mais ça décolle ensuite...

 

Sujets abordés

De l’industrie automobile à la santé

De nombreux
effets pervers

Patient ou client ?

Au Québec: des soignants «bâillonnés» en mode minceur

En France : cure minceur dangereuse

 

Un employé travaille sur une ligne d’assemblage de l’usine Toyota d’Onnaing en France

 

De l’industrie automobile à la santé

 
 

Le terme " lean " ou " minceur " appliqué à la gestion de la production en usine a été adopté par une équipe de chercheurs du Massachusetts Institute of Technology (MIT) à partir d’une analyse du système de production de la firme Toyota, analyse poursuivie dans le cadre du programme de recherche l'International Motor Vehicle Program (IMVP).  

La manière de définir la gestion " lean " fait débat dans la littérature, mais il existe un certain nombre d’invariants identifiés dans les travaux pionniers.

Le déploiement de la gestion " lean / minceur " dans les hôpitaux et plus généralement, dans les services publics, est concourant à celui de la nouvelle gestion publique qui s’est traduit par l’implantation d’outils de gestion issus du secteur privé dans le secteur public.

Tout comme la nouvelle gestion publique, la gestion " lean " est considéré comme un moyen de rationaliser l’organisation des hôpitaux en éliminant les pertes et les gaspillages  (par exemple, les interruptions, les retards, les erreurs…) afin d’augmenter le nombre de patients vus, d'améliorer la communication et de faire économiser les biens.

Parmi ces pratiques organisationnelles on trouve : le travail en équipe, la polyvalence, l’autonomie d’initiative (concernant la résolution de problèmes imprévus), la forte standardisation des procédés de travail, le management de la qualité avec les techniques de gestion de production qui lui sont associées (cercle de qualité, Kaizen), le développement de responsabilités (et ses corollaires : délégation de responsabilités, décentralisation de l’autorité et des responsabilités) auquel est associé un système incitatif par le biais, par exemple, des primes de performance collective pour les équipes de travail.

Un groupe de chercheurs a identifié trois activités propres à la gestion " lean " appliquées au secteur de la santé  : l’évaluation, l’amélioration et le contrôle de la performance.

Les activités d’évaluation consistent à diagnostiquer les façons de faire de l’organisation étudiée, en matière de gaspillage, de communication ou de capacité à innover. 

Enfin, les activités de contrôle de la performance consistent à mesurer les améliorations effectuées par le biais notamment d’outils visuels (graphiques, tableaux…) et l’utilisation du benchmarking (technique qui consiste à étudier et analyser le fonctionnement des autres entreprises afin de s’en inspirer et d’en tirer le meilleur). 

Toute cette démarche rappelle pour ceux et celles qui l'on vécu dans les années 1990, le fameux système de " La qualité totale " qui s'est envolé comme un feu de paille face à la lourdeur d'application de la démarche.  

Ces systèmes ont toujours le tort de couter plus cher en implantation que les économies qu'ils font réaliser à l'organisation qui tente de l'appliquer.  Le coût des " gourous " ou conseillers est faramineux.

Système Kaizen
Les activités d’amélioration reposent sur la méthode des événements d’amélioration rapide (parfois appelée kaizen blitz, kailaku) qui consiste à développer en 3 à 5 jours une évaluation de l’équipe et à améliorer les processus de travail via la méthode des 5S ou des « 5 pourquoi ».

Basée sur le travail d’équipe, la démarche kaizen constitue une méthodologie visant à analyser et à améliorer un processus ou un aménagement d’usine ou d’entrepôt, ou encore à résoudre une problématique liée à la qualité en s’attaquant principalement aux activités à non-valeur ajoutée (ANVA).

Comme cette méthode nécessite un travail très intensif et exigeant de la part des participants, ceux-ci doivent être déchargés de leurs tâches et de leurs activités quotidiennes durant la démarche. Par exemple, la durée d’un atelier kaizen peut varier entre trois, cinq ou même dix jours selon l’ampleur du mandat.  Avec ses budgets limités vous comprendrez que les établissements de santé sautent souvent par dessus cette étape fondamentale au succès de la démarche.

De nombreux effets pervers

 
 

Plusieurs études ont évalué les résultats procurés par l’implantation de la gestion " lean ".   Un travail regroupant dix-huit recherches publié dans une revue de littérature portant sur l’évaluation de l’efficacité de la gestion " lean " dans les services d’urgence d'hôpitaux montre que la majorité d’entre elles concluent à une amélioration de l’efficacité des processus de prise en charge des patients :

  • diminution du temps d’attente des patients ;

  • augmentation du nombre de consultations de patients ;

  • augmentation de la satisfaction autodéclarée des patients.

Toutefois, la majorité de ces recherches ne mesurent pas les effets de la gestion " lean " sur le personnel soignant (médecins, infirmiers, aides-soignants).

Une enquête s’est intéressée aux conséquences de l’implantation d’une méthode dans différents services d’urgence d’hôpitaux français visant principalement la réduction du temps d’attente des patients en fluidifiant les entrées et les sorties des patients – ce qui s’approche, selon nous, de la gestion " lean ".

Cette enquête montre que ces nouvelles techniques de gestion de production heurtent l’ethos professionnel – c’est-à-dire les valeurs et les normes qui structurent une profession – des personnels soignants pour lesquels la réduction du temps de passage est perçue comme pouvant dégrader la qualité de la prise en charge.

Par ailleurs, une analyse statistique menée aux urgences d’un hôpital montre que plus le temps de passage des patients se réduit, plus le taux de retour des patients à l'urgence augmente.

Les variations du temps de passage expliquent 20 % de celles du taux de retour.   Par exemple, une réduction du temps de passage d’une heure correspond à une hausse marginale de 3,25 % de retour.   Autrement dit, la diminution des temps de passage des patients a pour principal effet pervers de dégrader la qualité des soins administrés et, finalement, augmente le taux de retour des patients.

pat

Patient ou client ?

 
 

Dans une autre recherche menée dans un bloc opératoire d’un hôpital anglais ayant déployé la gestion " Lean " les chercheurs montrent que le personnel soignant perçoit le déploiement du " lean " comme une source de dégradation de la qualité des soins.

Par ailleurs, les praticiens hospitaliers sont très critiques vis-à-vis de la sur-standardisation qu’engendre la gestion " lean"  qui limite fortement leur capacité à s’adapter à des changements non anticipés.

Enfin, quatre études de cas dans des hôpitaux anglais ayant déployé ce mode de gestion montrent qu’en pratique, bien qu’il produise des gains de productivité (quoique localisés et de faible ampleur), ce mode de gestion « devient une constellation d’activités disjointes et peu connectées entre elles ».  Finalement, la logique générale de cette méthode n’est pas comprise par le personnel soignant.

Ces différentes recherches soulignent la difficulté à implanter, dans des hôpitaux, une organisation du travail très standardisée, initialement pensée pour l’industrie automobile.   Elle limite en effet la capacité du personnel soignant à prendre en compte l’hétérogénéité des pathologies et des patients à laquelle il est confronté.

Enfin, la transplantation d'une méthode de gestion industrielle dans le secteur de la santé peut conduire à assimiler le patient à un client dont il faudrait satisfaire à tout prix les besoins et ce, parfois, au détriment d’autres aspects de la performance comme la préservation des conditions de travail des soignants, l’efficience ou la qualité des soins délivrés.

Bien que l’implantation du " lean " à l’hôpital soit fortement encouragée par certains cabinets de conseil, le Ségur de la santé – consultation des acteurs du système de soin français qui s’est déroulée du 25 mai 2020 au 10 juillet 2020 – augure une remise en question de principes et de pratiques liés au " lean ". 

Au

Au Québec: des soignants «bâillonnés» en mode minceur

 
 

Dans une lettre rendue publique le 5 décembre 2019 quelque 200 chercheurs et professionnels de la santé dénoncent « la culture du silence » entretenue par Québec ainsi que les dangers que pose l'approche industrielle pour les patients vulnérables et les soignants à bout de souffle.

Cri du cœur contre la « méthode Toyota »

« Jamais, historiquement, les soignants n’ont autant souffert qu’aujourd’hui et jamais n’ont-ils été autant bâillonnés », peut-on lire dans le document, qui a été produit par Marjolaine Goudreau, présidente du RÉCIFS (un regroupement d’intervenantes sociales au Québec) et le sociologue Angelo Soares, professeur à l’UQÀM.

La philosophie de gestion de type Lean (aussi appelée « méthode Toyota ») dans le réseau québécois de la santé ne fonctionne pas ; pire, elle contribue à fragiliser les soignants et les personnes les plus vulnérables de la société. 

Le texte s'attaque à l'application de cette approche « industrielle » au ministère de la Santé et des Services sociaux (MSSS) et dénonce au passage la « culture du silence » imposée aux intervenants.

Marjolaine Goudreau

Angelo Soares

La lettre n'a pas manqué de faire réagir à l'Assemblée nationale du Québec.   Tous les signataires approuvant le contenu de la lettre s'indignaient de l'autoritarisme le plus total du MSSS qui, selon eux, s’entête à nier la crise actuelle et, surtout, à étouffer la critique des soignants au moyen du " devoir de loyauté ".

 

Ainsi, cette culture du silence, entretenue sciemment par le MSSS, ferait en sorte que la population ne peut plus compter sur ses premiers répondants pour témoigner des impacts de l’approche industrielle sur les personnes les plus vulnérables, soutiennent-ils.

« Libérer la parole des soignants »

Les signataires réclament une commission d’enquête publique afin de libérer la parole des soignants et de mettre en place les moyens nécessaires pour évaluer l’impact sur eux et sur leur travail de la « méthode Toyota ».

On ne peut plus éviter de s’interroger sur les impacts liés à la mobilité des ressources humaines et sur le développement de la privatisation des soins et des services sociaux , écrivent-ils.   L’heure est venue, croyons-nous, de revaloriser les savoirs qualitatifs et de remettre au centre du système la parole des soignants et celle des personnes les plus vulnérables.

Concrètement, les auteurs du texte estiment que l'approche industrielle du MSSS se traduit par une gestion top-down ;  une évaluation du rendement par la reddition de comptes statistiques; une incitation à la compétition entre soignants; une standardisation informatique des protocoles cliniques ;  et la privatisation partielle des soins et des services sociaux.

Or, l'implantation de cette philosophie de gestion constitue, selon eux, l’une des réformes les plus brutales qu’aura connues dans son histoire le système de santé et de services sociaux des Québécois.

Ils rappellent en outre que l'application de méthodes de gestion de type " Lean / minceur " a été condamnée par la Cour supérieure en avril 2017 dans un jugement impliquant le CIUSSS du Nord-de-l’Île-de-Montréal.

Au cœur de la « crise de valeurs » : l’approche industrielle de type "Lean / Minceur ", qui a été introduite par l’ex-ministre libéral Yves Bolduc en 2008, reprise par son successeur, Gaétan Barrette, puis par le gouvernement caquiste actuel, la Coalition Avenir Québec (CAQ).

Aussi appelée « méthode Toyota », cette philosophie de gestion industrielle vise à éviter toute perte de temps et d’argent, dans une approche du type « juste à temps ».

S’il se peut que cela fonctionne dans une usine, en santé, « c’est de la bullshit », selon l’un des signataires, Martin Robert, en entrevue téléphonique.  Les patients, « ce ne sont pas des autos que tu construis. Ce ne sont pas des patates que tu mets dans un sac. »    Pour la petite histoire, Martin Robert est le frère de Louis Robert, cet agronome qui a été congédié (puis réintégré en août) pour avoir dénoncé l’ingérence de l’entreprise privée dans la recherche publique sur les pesticides.

« Attendre des drames »

Gestionnaire en santé pendant 34 ans, Martin Robert a, quant à lui, démissionné en 2016 et il se désole que le réseau soit devenu « une usine à saucisses », réduite « à attendre des drames » comme la mort de cette fillette de Granby, au printemps 2020.

Le personnel soignant, dit M. Robert, « c’est tout du bon monde », mais qui est enfermé dans des mégastructures dans lesquelles plus personne n’est imputable et où l’« on favorise implicitement le non-respect des codes de déontologie ».

Dans la lettre, les signataires appellent de leurs vœux une enquête publique sur les effets délétères de l’approche industrielle en santé et ils demandent d’ailleurs aux ordres professionnels de « sortir de leur réserve habituelle ».

Louise Carignan, professeure, chercheuse à l’Université du Québec à Chicoutimi et cosignataire de la lettre, se désole que l’« on patche en donnant un service de plus en plus limité, le moins coûteux possible à court terme, et cela, afin d’augmenter la productivité.  On a ainsi des statistiques qui séduisent la population.  C’est la loi du nombre et non de la qualité du service. »

Et cela, c’est dangereux, dit-elle.  L’idée, c’est de régler une crise de façon très ponctuelle, en remettant un patient à sa famille très rapidement, sans s’assurer qu’elle est disponible ou apte à l’aider.   Ce n’est pas tout le monde, par exemple, qui est capable de s’occuper d’un proche qui a un problème de santé mentale.

Cocher des cases

La logique imposée par le gouvernement, dit-elle, c’est de vite cocher une petite case pour dire qu’un suivi a été donné.   « Une travailleuse sociale qui a 60 dossiers doit se contenter souvent de petits coups de fil.  Mais par téléphone, elle ne peut pas s’assurer que la femme vulnérable qui a un nouveau-né et que la personne âgée qu’elle a aussi sous sa responsabilité sont réellement en sécurité. »

Le psychiatre François Noël a aussi tenu à signer la lettre, inspiré en cela par la fermeture au printemps, « sans aucune consultation », d’un programme en toxicomanie et santé mentale qui avait été mis sur pied il y a 20 ans.  Au besoin, le programme, qu’il qualifie de novateur, aurait pu être amélioré, mais on a préféré l’abolir, tout simplement.  « Comment peut-on mieux faire les choses sans parler aux gens sur le terrain, sans savoir ce qui s’y passe vraiment ? »

Yves Bolduc

Gaétan Barrette

Danielle McCann

Christian Dubé

Martin Robert

Louise Carignan

François Noël

Me Pierre Trudel

Le Dr Noël y voit de l’illogisme, mais aussi un manque de considération.   « C’est démobilisant. »

De fait, la lettre souligne que des gens partent.  Si certains démissionnent, on voit aussi « de plus en plus apparaître des cliniques privées offrant non plus que des soins médicaux, mais l’ensemble de tous les services psychosociaux » habituellement offerts dans le réseau public.

Martin Robert, cité plus haut, n’est d’ailleurs pas à la retraite.   « Je travaille à mon compte, je donne des cours à l’université et je veux travailler encore au moins 10 ans », mais ailleurs que dans ces  « superstructures médico-technocrates » qu’il juge dangereuses.

L’approche industrielle adoptée dans le système de la santé depuis plus d’une décennie fragilise des citoyens et épuise les intervenants, selon une lettre signée par plus de 200 professionnels.

À qui doit aller la loyauté des employés ? 

Il est regrettable « qu’on attende presque que quelqu’un meure à cause d’une conception excessive du devoir de loyauté » pour que l’on se pose des questions, se désole Me Pierre Trudel, professeur de droit public à l’Université de Montréal.

Me Trudel n’est pas signataire de la lettre.  Nous l’avons joint pour lui demander si cela se peut, une parole libérée dans le réseau public.

Avec le temps, fait-il observer, « on a importé de l’entreprise privée l’idée qu’il faut être loyal envers ses gestionnaires. Mais, dans le système public, qu’il s’agisse du personnel qui travaille en santé ou en éducation, il me semble qu’on devrait comprendre le devoir de loyauté comme étant quelque chose que l’on doit au public plutôt qu’à la hiérarchie de gestion ».

Sa position ne fait pas l’unanimité, fait-il remarquer, mais selon lui, les personnes qui ont une expertise – qu’il s’agisse de préposés aux bénéficiaires, d’infirmières, de médecins, d’enseignants, etc. – devraient à son avis pouvoir parler sans s’exposer à des représailles quand quelque chose cloche.

« En protection de la jeunesse, cela a été beaucoup mis en évidence ces derniers temps », relève Me Trudel, en référence à la mort de la fillette de Granby, au printemps.

Me Trudel ajoute que le devoir de loyauté tel que compris à l’heure actuelle « entre en contradiction avec des obligations par ailleurs incluses dans les codes de déontologie » de divers professionnels.

Encore loin du compte

Dans les universités, les professeurs sont mieux protégés en raison du principe assez sacré de « liberté académique », mais ces établissements ne sont pas imperméables aux tendances actuelles, dit-il.   « Pour le moindre comité auquel on est appelé à siéger – à titre de représentant des professeurs, par exemple –, on nous demande de plus en plus de signer des documents contenant des obligations de confidentialité, ce qui est inadmissible. »

Depuis quelque temps, les questions de devoir de loyauté et de loi du silence sont évoquées en haut lieu.

En décembre 2018, le ministre de l’Éducation et de l’Enseignement supérieur, Jean-François Roberge, a dit vouloir « briser la loi du silence » dans le réseau scolaire en ajoutant, dans les prochaines conventions collectives, des clauses garantissant la liberté de parole des enseignants.

Il y a quelques temps en réaction à un programme mal ficelé à l’égard de personnes handicapées, Danielle McCann, ex-ministre de la Santé et des Services sociaux, a déclaré :  « La loi de l’omerta, je n’en veux plus dans notre réseau », et c'est elle qui n'y est plus.

Au début de novembre 2019, Régine Laurent, présidente de la Commission spéciale sur les droits des enfants et la protection de la jeunesse, a salué « le courage » d’une employée de la Direction de la protection de la jeunesse (DPJ) qui avait été l’une des rares à offrir son témoignage « au-delà des messages qui vous incitent à l’omerta ».  On devrait de fait repenser le devoir de loyauté, « mais on demeure loin du compte », conclut Me Trudel.

La gestion "Lean / Minceur" est dérivée des principes du toyotisme comme le juste à temps ou le zéro défaut.  Le système est beaucoup moins intéressant pour les travailleurs et travailleuses qui avait déjà participé aux expériences de la "Qualité totale" qu'Hydro-Québec avait adoptée pour ensuite la laisser tomber suite à la résistance des gestionnaires, du conseil d'administration et finalement de certains politiciens qui eux préféraient privatiser au lieu d'améliorer le service à l'interne de l'État.

Jean-François Roberge

Danielle McCann

Régine Laurent

François Legault

Le strict minimum, pour le premier ministre François Legault, serait de faire un mea culpa au nom de l'État québécois.  Michel Seymour demande au Premier ministre de déclarer que c’était une erreur que d’avoir effectué des compressions brutales dans les services et les salaires au nom de l’équilibre budgétaire, compressions qui étaient demandées par les grandes entreprises, leurs lobbies et leurs " think tanks " ou groupes de " remue-méninges ".

En

En France : cure minceur dangereuse

 
 

La gestion "Lean" en France est en effet présentée comme un maillon essentiel du plan d’économies, au sein du système hospitalier français, qui s’est traduite par une diminution réelle des lits disponibles en France.

Des restructurations au coronavirus, l’apport controversé des cabinets de conseillers à l’hôpital.

Durant une décennie, des sociétés comme Capgemini (aussi implanté au Québec) ont accompagné les réductions de lits et les plans d’économies. 

Le coronavirus leur a donné un nouveau terrain d’exercice.

« Nous vivons et travaillons dans une période sans précédent », constate Capgemini sur la page d’accueil de son site.   Et le groupe français, chef de file des entreprises conseils dans l’Hexagone avec 14 milliards d’euros (21 en argent$ canadien) de chiffre d’affaires en 2019, s’est adapté.  Il multiplie les initiatives et il les affiche.

La société fait partie des groupes qui ont été sélectionnés pour le développement de la fameuse application de « tracking » StopCovid, qui permet de référencer les malades et leurs contacts.  Elle a déjà réalisé une application de suivi à domicile pour les patients, Covidom, développée avec l’Assistance Publique-Hôpitaux de Paris (AP-HP).

Capgemini a aussi mis sur pied durant la crise, toujours pour l’AP-HP, un centre d’appels dédié pour « accélérer le processus de mobilisation des professionnels de santé d’Île-de-France ».  La société réalise aussi de l’analyse de données pour l’Institut Pasteur ou encore une prestation de services auprès de la centrale d’achats hospitaliers RESAH pour « sécuriser les approvisionnements » en masques et autres matériels médicaux cruciaux.

Ce volontarisme fait grincer des dents chez quelques anciens du groupe, pour qui l’entreprise vient au secours d’hôpitaux dont elle a bien souvent contribué par le passé à réduire les moyens.  « On demande à ces personnes de venir résoudre des problèmes qu’elles ont souvent contribué à créer », résume un ancien consultant.

« La stratégie de Pénélope »

Durant une décennie en effet, Capgemini fut, avec d’autres gros cabinets de consulting, une cheville ouvrière de la « transformation » et de la « modernisation » du secteur hospitalier, auquel il proposait ses services pour y appliquer la gestion « lean / minceur » : la réduction des coûts à tous les échelons. 

« On appelle les mêmes pour faire une chose et ensuite faire son contraire, c’est la stratégie de Pénélope, on tricote puis on détricote », s’amuse le sociologue des organisations François Dupuy.

Cette omniprésence « pose question », estime Anne Meunier, secrétaire générale du Syncass- CFDT, qui représente les personnels des directions hospitalières, qui a « toujours connu des cabinets de consultants dans le paysage ; leur essor correspond à l’enchaînement des réformes depuis quinze ans. » 

Pour elle, « les nouvelles techniques de management » imposées pour accompagner les politiques de réduction des coûts sont « très gourmandes en consulting ».

François Dupuy

Anne Meunier

Ce système de gestion a commencé à s’implanter dans des hôpitaux français au début des années 2000.  Les centres hospitaliers universitaires (CHU) de Lyon, de Toulouse ou de Grenoble ou l’Assistance publique-Hôpitaux de Paris font partie des établissements qui l’utilisent. 

Le recours au "lean" dans le secteur de la santé est justifié, par les directions d’hôpitaux, par la nécessité de mieux utiliser les ressources (rares) disponibles pour répondre à des besoins en évolution permanente.  En même temps, ce secteur affirme sa spécificité par rapport aux organisations de production et aux modalités de gestion venues du monde de l’entreprise.

Bien que ce système permette une prise en charge des patients plus efficace, il est également à l’origine d’effets pervers notamment en ce qui concerne la dégradation de la qualité des soins et une mauvaise prise en compte des spécificités médicales des patients.

Mais ces mesures permettront-elles de préparer à temps le système hospitalier déjà à bout de souffle pour faire face à d'autres vagues ou épidémies?    Pas du tout répond JosPublic puisque Olivier Véran le ministre de la santé de France vient en octobre 2020 de rétablir les budgets pour rouvrir les lits qu'il avait fermés après la première vague en avril 2020.     Un dossier à suivre....

 

Des soignants réclament de meilleures conditions de travail au sein de l’hôpital public
lors d’un mouvement national de manifestations le 30 juin 2020.

Notes & Références encyclopédiques:

système de production Toyota, analyse poursuivie dans le cadre du programme de recherche International Motor Vehicle Program...
 

 

Système Lean
Ce livre est la référence incontournable pour qui veut comprendre et mettre en oeuvre le système lean.  Initialement mis au point par Toyota, le système lean est une méthode de management qui permet à l'entreprise d'être au plus près de la demande client et d'éliminer tous les gaspillages. Par James P. Womack, Daniel T. Jones, and Daniel Roos

 

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La manière de définir la gestion "lean" fait débat dans la littérature...
 

Decoupling and essential effects of lean management on job satisfaction, health and depression.

A mixed methods approach. Par Gregor Bouville et Céline Schmidt.  Dans Revue de gestion des ressources humaines  2019/4 (N° 114), pages 3 à 30 - Le résumé est en français mais impossible de savoir si le texte de fond est en anglais ou en français.

La littérature analyse les effets de la gestion " lean " sur la satisfaction au travail et la santé en termes de découplage ou d’effets intrinsèques.  Cependant, ces études donnent une compréhension partielle du phénomène en considérant ces deux effets séparément tout en n’expliquant pas les processus qui sous-tendent ces effets.  Le but de cet article est de prendre en considération ces deux propositions concurrentes dans la littérature et d’en préciser leurs effets. Note du webmestre: Malheureusement le texte n'est pas offert gratuitement.

 

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"lean" est considéré comme un moyen de rationaliser l'organisation des hôpitaux...
 

Trends and approches in lean heathcare: Luciano Branda de Souza.

Department of Management Science, Lancaster University management school Lancaster UK. - 1er mai 2009

 

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Un groupe de chercheurs a identifié trois activités propres à la gestion "lean" appliquées au secteur de la santé...
 

Zoe J Radnor

 

Lean dans les soins de santé: la promesse non tenue? Lean in healthcare: the unfilled promise?

Par Zoe J Radnor, Matthias Holweg, Justin Waring. Le texte est en anglais. Source: National Library of Medecine National Center for Biotechnology information USA.

 

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Plusieurs études ont évalué les résultas procurés par l'implantation de la gestion "lean"...
 

Lean Thinking dans les services d'urgence: un examen critique. Le texte en anglais.   Lean Thinking in emergency departments: a critical review. Par Richard J Holden – Source : National Library of Mededine USA. October 29th, 2010

Les services d'urgence des hôpitaux sont confrontés à des problèmes de surpeuplement, de retards, de maîtrise des coûts et de sécurité des patients. Pour résoudre ces problèmes et d'autres, les gestionnaires mettent de plus en plus en œuvre une approche appelée la pensée Lean. Cette étude a examiné de manière critique 18 articles décrivant la mise en œuvre du Lean dans 15 établissements de santé aux États-Unis, en Australie et au Canada.

 

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Une enquête s'est intéressée aux conséquences de l'implantation d'une méthode dans différents services d'urgence d'hôpitaux...
 

L’hôpital sous pression. Enquête sur le « nouveau management public »

Par  Nicolas Belorgey, Année: 2010 Pages : 336 Collection : TAP / série histoire contemporaine Éditeur : La Découverte

 
 

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Par ailleurs, une analyse statistique menée aux urgences d'un hôpital...
 

« Réduire le temps d'attente et de passage aux urgences »
 

Une entreprise de « réforme » d'un service public et ses effets sociaux


Par Nicolas Belorgey
Dans Actes de la recherche en sciences sociales 2011/4 (n° 189), pages 16 à 33

 

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Dans une autre recherche menée dans un bloc opératoire d'un hôpital en Angleterre...
 

Lean healthcare: rhetoric, ritual and resistance
Justin J Waring, Simon Bishop. October 2010. Source : National Library of Medecine USA.

 

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méthode de gestion industrielle dans le secteur de la santé peut conduire à assimiler le patient à un client...
 

Measuring lean initiatives in health care services: issues and findings. Beata Kollberg; Jens J. Dahlgaard; Per Olaf Brehmer source: International Journal of Productivity and Performance Management, Volume 56 (1): 18 – Dec 12, 2006

 

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à étouffer la critique des soignants au moyen du "devoir de loyauté"...
 

Interprétation des droits des alerteurs liés à l’emploi
Trois textes pour faire le tour de la question
L’obligation de loyauté et la dénonciation publique de l’employeur / Un nouveau chapitre pour le devoir de loyauté / Comment dénouer les conflits de loyauté?

 

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Ils rappelent en outre que l'application de méthodes de gestion de type "lean / minceur" a été condamnée...
 

Méthode de type « lean » dans un CIUSSS de Montréal : La Cour supérieure donne raison au syndicat
Source: Société Canadian Broadcasting Corporation (CBC)/Radio-Canada financée par le gouvernement du Canada, le 24 avril 2017

 

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Ces systèmes ont toujours le tort de coûter plus cher en implantation que les économies...
 

Lean interventions in healthcare: do they actually work? A systematic literature review.

Texte en anglais par John Moraso et Mark Lemstra et Chijoke Nwakwo.  Publication 20 décembre 2015

School of Public Health, University of Saskatchewan, Saskatoon, Canada, and College of Medicine, University of Saskatchewan, Saskatoon, Canada

 

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Choix de photos, collection de textes, mise en page, références et titrage par : JosPublic
Mise à jour le 18 octobre 2020

Source:  À partir d'un texte pro-gestion "Lean" du département des Sciences de la Gestion de l'Université Paris Dauphine; journal en ligne "La Presse" pour la Fiducie de soutien à La Presse Journal Le Monde du Groupe Monde/Le Monde libre pour Xavier Niel et Matthieu Pigasse.

Ci-dessous: des textes en lien direct avec le sujet:

Québec: Les coûts en santé nous rendent-ils malades? Déclaration choc du Dr. Yves Bolduc, ministre de la santé. Le privé en santé coûtera plus cher Fiche La santé est malade!

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